Проектное управление и процессное управление — где границы применения? что лучше использовать? какие достоинства и недостатки у обоих подходов? в чем принципиальная разница и нужно ли на нее обращать внимание? Судя по вопросам клиентов на консалтинговых
проектах и обучениях, полной ясности здесь нет. Четкость в понимании этих парадигм управления поможет предупредить ошибки в управлении, помочь предприятиям выстроить верные ориентиры в менеджменте.
Разработчики стандартов постоянно пытаются универсализма ради скрестить ужа с ежом т.е., процессы с проектами: в ISO 21500 «Руководство по проектному менеджменту» и в PMBOK 6 (Project Management Body of Knowledge — свод знаний по управлению проектами) упоминаются процессы как неотъемлемая часть проекта. При построении процессного управления пользуются некоторыми проектными методиками.
Однако существует принципиальная разница: проектное управление ориентировано на то, что делается один раз, на то, что уникально, а процессное управление — на то, что повторяется, что можно и нужно стандартизовать.
| Заметки на полях
Мое первое образование — инженер-строитель. Нас подробно учили работе с проектами, начиная от расчетов критического пути и заканчивая заранее планируемыми ресурсами и сроками. Но спустя много лет, когда я уже был кандидатом экономических наук, именно в строительной компании пришлось познакомиться с процессным управлением на базе ISO 9001. Консультанты попались хорошие — они честно готовили к сертификации в TÜV (Technischer Überwachungsverein — группа немецких и международных сертифицирующих экспертных организаций, осуществляющих контроль по обеспечению безопасности продукции). Мне же, как директору по развитию, владельцем холдинга была поставлена задача — «чтобы эта система у нас работала». И мы сделали так, чтобы «эта система» стала частью системы управления компанией. Реально стала. По сути, получился внутренний свод законов, по которым работала организация, и эти законы были написаны ее управленцами. Потом уже состоялись мой переход в консалтинг и знакомство с бережливым производством (lean). Более полное осмысление процессного подхода, его взаимоувязка с реализацией стратегии |
Итак,богу — богово, а кесарю — кесарево. Каждому случаю — свой инструмент. Не надо их путать, и тогда получите полноценный результат.
Если у ваших действий есть конечный срок, если они выполняются один раз, если они имеют уникальное содержание — это проект. И с ним нужно работать как с проектом: проходя все положенные стадии, принимая решения, обеспечивая плановое поступление ресурсов и т.д.
Согласно PMBOK 6, «проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Казалось бы, ничего больше. Но уже согласно ISO 21500, «проект состоит из уникального набора процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели». То есть речь идет о наборе процессов!
На практике же, если эти проекты повторяются, если даже при разном инженерном или экономическом содержании у них есть общие алгоритмы, повторяющиеся действия, то с ними нужно работать как с процессами.
В чем принципиальная разница? Ведь есть много документов и специалистов, которые говорят: нужен устав проекта, проект проходит такие-то стадии, необходимо управление рисками проекта, такие-то документы для таких-то поводов — и они правы. Но существует особенность: мы понимаем, что, по сути, речь идет о стандартах (для тех частей, которые повторяются) выполнения проектов. Но дело не в названиях — дело в подходе!
| Заметки на полях
Несколько лет назад ко мне обратилась известная в Казахстане строительная компания, в которой трудится более пяти тыс. человек, с просьбой помочь обеспечить качество работ при проектном управлении. Не хотелось терять клиента, но ответил: при проектном управлении полностью эту проблему решить нельзя, можно только при процессном. Был уверен, что этот заказ не состоится. К моему удивлению, меня пригласили проводить обучение. Когда по итогам спросил, почему все-таки обратились ко мне, то услышал: «Вы единственный из всех, с кем мы разговаривали и кто сказал, что так нельзя — а вот так можно, так получится. Остальные были готовы вести обучение по той теме, по которой мы просили, лишь оговаривали плату». |
Тогда в чем же разница? Улучшить качество можно только при повторяющейся работе, т.е. когда она рассматривается как процесс! Когда набирается статистика, когда в следующий раз можно сделать лучше! Если есть какие-то недочеты, недоработки, брак — принимаются меры не только для того, чтобы выполнить конкретный проект, но чтобы этот брак больше не повторялся. Организация получает опыт, который отражается в улучшении стандартов. Тот самый знаменитый цикл Plan-Do-Check/Study-Act Деминга-Шухарта в реальном применении! И здесь принципиальное отличие: этот цикл невозможно применить в разовом порядке, на то он и цикл.
Конструкция может быть разной, но подход, например, в рамках бетонных или кровельных работ, будет одинаков. Значит, стандарты возможны. В строительстве эта идея частично была отражена в СНИПах. Но СНИПы — универсальный и большой инструмент, а нужны стандарты для типовых работ конкретной организации. В том числе управленческие.
И крайне важна работа с несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия! Если в эту систему вовлечь линейный персонал, если люди будут понимать смысл своих действий и видеть результат, улучшающий качество их работы, а в конечном счете влияющий на сроки, качество, оплату и удовлетворенность потребителя, то данный подход вполне может быть основой для развития компании.
И в этом главное отличие процессного подхода от проектного. Конечно, можно говорить об извлечении опыта из набора повторяющихся проектов, но тогда все сведется к анекдоту о бабушке, которая могла бы быть дедушкой…
Кстати, про строительство я говорил ровно потому, что здесь разница между подходами представлена максимально ярко и выпукло. Но это относится к любой отрасли: нужно сделать что-либо один раз — проектный подход, нужно сделать несколько раз по схожему алгоритму — имеет смысл рассматривать это как процесс и формировать стандарты. А эти стандарты, соответственно, уже могут быть улучшены по мере получения опыта, изменения внешних условий или нахождения лучших практик.
| Заметки на полях
Результативность подобного подхода была подтверждена в мире множество раз. Могу лично засвидетельствовать эффективность разумной стандартизации в осуществленных проектах в следующих сферах: • торговля (супермаркеты и сеть АЗС), • финансовая/банковская сфера, • производство строительной керамики, • разработка, производство и продажа косметики, • конференц-бизнес, • ИT-индустрия, • электротехническое производство, • ресторанный бизнес, • химическое производство, • нефтяная отрасль, • мебельное производство, • строительство, • образование и т.д. Подход работает практически независимо от отрасли! |
Нужно добавить, что здесь существуют две особенности:
- Для большей эффективности до написания стандартов для типовых работ конкретной организации имеет смысл провести обучение основам применения lean-подхода (бережливого производства), чтобы в процессе формирования стандартов уже была проведена первичная оптимизация, насколько это возможно, использованы лучшие практики.
- Стандарты нужно писать не в состоянии as is, потому что нет смысла описывать неэффективные процессы, а в состоянии to be с горизонтом два–три месяца, чтобы сам выход на использование взаимоувязанных стандартов поднял организацию на другой, более высокий уровень эффективности.
А если к работе со стандартами добавляются внятный документооборот, система обучения на рабочем месте и внутренних аудитов, адекватная система стимулирования, работа с эффективной системой планирования, формирование и реализация функциональных стратегий компании, постановка и работа с целями на каждом уровне, то результатом применения подобного системного подхода на некоторых проектах может быть 30-процентное повышение объема продаж и прибыли. Что вполне подтверждено отзывами владельцев. Но, это уже немного другая история.
