Цифровой детокс для управления

with Комментариев нет

Предыдущий год довольно активно сотрудничал с журналом Business Excellence. Интересные люди, информативный журнал. В первом номере 2024 года тоже есть моя статья. Возможно будет интересна и здесь.

Время от времени «мода» на инструменты управления меняется. На вершине хит-парадов в свое время были автоматизация, ISO 9001, бережливое производство, ключевые показатели эффективности, система сбалансированных показателей. Смена приоритетов зачастую оправданна, особенно если изменились внешние условия или на рынке появились принципиально новые решения, возможности, потребности. Но опыт показывает, что волшебная кнопка «шедевр» не часто срабатывает на фотоаппарате, и редко «кадр», достойный высокой бизнес-задачи, появляется в системе управления компанией.

 

Сейчас на волне успеха цифровизация, и никто в здравом уме не будет отрицать пользу удобного программного обеспечения, искусственного интеллекта, новых подходов к анализу больших данных. Но уже пришлось услышать от одного из топ-менеджеров весьма крупной ИT-компании выражение «цифровой детокс». А значит, в глубинах информационных технологий начали осознавать, что «богу — богово, а кесарю — кесарево», и хорошо бы не перепутать.

 

Всё ли наладится?

Из личного консалтингового опыта знаю о наивной надежде руководителей, что «вот поставим систему — и сразу всё наладится».

Так, директор торговой сети с сотней не самых маленьких магазинов решил, что все проблемы снимет SAP R/3 (система управления ресурсами предприятия), где, как он считал, «зашит лучший опыт». С ним поделился мнением еще один руководитель, один из моих бывших слушателей EMBA, уже установивший у себя в компании эту систему и отчаянно недовольный соотношением затрат и результатов. Но это не помогло — тот остался при своем убеждении «у нас получится лучше, нам это обещали». А ведь можно было сформировать удобную систему управления — под собственные задачи и требования рынка, а уже затем установить ERP (enterprise resource planning — набор интегрированных модулей для управления основными бизнес-процессами). Но хотелось всего и сразу…

В другой компании, имеющей четыре направления деятельности и штат из двух тыс. сотрудников, внедрили продвинутую систему управления документами. К системе претензий нет. Но после всех электронных согласований договор должен быть распечатан и в бумажном виде завизирован первым заместителем генерального директора. Только после этого его подписывает гендиректор. А у зама, имеющего изрядное количество и других обязанностей, документ вполне может пролежать пару недель, и такое происходит постоянно. Поможет ли здесь цифровизация?

Подобных ситуаций возникает множество. Система управления многогранна, и цифровизация — лишь одна из граней. И никто не отменял уже не новую мысль, что если попытаться автоматизировать хаос, то получится лишь автоматизированный хаос. Порядка не появится.

Да, существуют отраслевые решения и наработанные процессы, но их нельзя слепо переносить из одной организации в другую. Когда-то меня учили разбираться, чем экономика отличается от физики, ведь и то, и другое — наука. Правильный ответ: в экономике невозможен контрольный эксперимент. Во-первых, слишком многофакторная дисциплина, во-вторых, в ней участвуют люди, обладающие индивидуальностью. То, что удалось одной команде с одним лидером, может запросто не удастся другой команде с другим лидером — а возможно, во втором случае даже первый лидер не поможет.

Амбиции, дерзость, осмотрительность, осторожность, интуиция, креативность, настойчивость, решение брать или не брать на себя риск, отношения с партнерами — всё это слагаемые бизнеса. И с их учетом формируются цели собственника и компании, подбираются ключевые фигуры и принимаются стратегические решения.

На диагностике (в начале каждого консалтингового проекта имеет смысл определить, что и где болит, а также что именно нужно компании и ее владельцам) успешный собственник торговой компании сказал: «Мои клиенты — это мои сотрудники. Я для них сервис. Я создаю условия, а они приносят мне прибыль». В каждой ли компании такое отношение к сотрудникам и заказчикам? Отражается ли это на функциях руководителей и бизнес-процессах?

 

Какая у нее «фигура»?

Все функции должны строиться «по фигуре» организации — с учетом ее особенностей, задач, существующей в ней культуры и конкретных сотрудников. Да, подбираются люди под функцию, но потом зачастую функции должны быть подстроены под определенных людей — в зависимости от их интеллекта, знаний, характера, лидерских качеств, лояльности, мотивации. Только тогда можно получить максимальную отдачу.

Типы трудовой мотивации — инструментальный, хозяйский, профессиональный, патриотический, избегательный — великолепно описал В. И. Герчиков. Он же четко показал, для какой именно работы они подходят, а для какой нет, каким образом стимулировать каждый тип. Используя его модель, можно и нужно строить систему материального и морального стимулирования, а также подбирать персонал.

Далее необходимо четко определить круг обязанностей сотрудников, что не всегда просто. Зачастую должностные инструкции составляются в отделе кадров и имеют мало общего с актуальными задачами в конкретных процессах. Во всех ли компаниях внятно описаны процессы, оптимально ли они построены? Ориентированы ли на цели организации и клиента, в том числе внутреннего? Насколько точно и полно это отражено в должностных инструкциях? Понимает ли в действительности работник, что от него нужно компании?

Необходимо, чтобы человек, помимо выполнения круга обязанностей, взял на себя ответственность за результат. Ответственность нельзя дать — ее можно только взять, т.е. воспринять рабочую задачу как личную цель. Работа из-под палки неэффективна. А значит, нужно договориться с сотрудником о необходимом результате и его измерении. Здесь может показаться подходящей идея с KPI (ключевыми показателями эффективности), но ее простота обманчива.

Пример: в одной из западных автомобилестроительных корпораций годовой бонус президента привязали к ROI (доходу на инвестиции). Казалось бы, все логично. Но поскольку президент компании задумался о возможном уходе, то проекты с затратами в этом году, а доходами в будущем он уже не принимал — чтобы не уменьшать свой бонус.

В подобном случае цифровизация проблему тоже не решит. Здесь необходимы инструменты и навыки, применяемые при построении эффективной системы управления — именно для этой отрасли, организации, конкретных людей. А уже плюс к этому можно внедрять цифровизацию. То же самое относится и к постановке целей организации, формированию миссии и видения, стратегий, в т.ч. функциональных, их декомпозиции и т.д.

 

Чего не может ИТ

Понятно, что записать информацию, визуализировать, согласовать, сохранить, создать систему контроля исполнения и т.д. удобнее с помощью ИT-технологий. Но определить цели, выстроить процессы управления, наполнить их смыслом и «продать» это сотрудникам нужно еще до цифровизации — или, в крайнем случае, одновременно с ней. Однако это не входит в задачи ИT-специалистов, это иная грань бизнеса.

Для этого требуются совершенно другие знания, мышление и опыт. Это про цели, людей и процессы управления. В идеале в построении/оптимизации системы управления должны участвовать линейные руководители. Возможно, под руководством одного из квалифицированных топ-менеджеров или привлеченного консультанта, но инновации не должны внедряться внешними специалистами без адаптации к конкретной организации.

ИT-компаниям тоже свойственны проблемы с системой управления. Идеальный разработчик программного обеспечения — это чаще всего интроверт, который сосредоточен на своих задачах и не всегда имеет еще и дар общения и управления людьми. Как правило, выстраивать систему управления — удел других специалистов. Такие специалисты должны уметь обеспечивать сервис для компаний разного типа, с разной культурой, разными способами постановки задач и стимулирования, разными методами планирования и контроля. И здесь мы опять возвращаемся к необходимости оперировать различными знаниями, умениями и подходами к построению эффективной организации.[1]

 

Итоги

Вне зависимости от модных трендов и новых инструментов, как бы хороши они ни были, следует строить систему управления, подходящую для конкретной компании, с учетом требований внешней среды, влияния собственника, поставленных целей, корпоративной культуры, имеющихся ресурсов и конкретных сотрудников. Внедряя цифровизацию, необходимо брать те инструменты и системы, которые помогут в достижении стоящих перед компанией целей. И будет вам счастье.

 

[1] См. статью «От долгосрочной стратегии — к краткосрочным тактическим шагам», BE № 11/2023.

Понравилась статья? Поделись с другом: