Есть масса людей, которые позиционируют себя, как специалисты по Lean, 6 Sigma, TQM, ISO 9001, kaizen  и т.д. Когда руководитель какой-нибудь компании считает, что для его организации необходимо пойти по данному пути, по логике, он должен был бы обратиться именно к этим специалистам. Или тщательно изучить их опыт через книги и обучение.

Кто-то из них консультант, кто-то готов работать непосредственно в штате организации и ссылается на имеющийся у него опыт работы в такой системе или, что лучше- ее создания. Но, если эти специалисты узко рассматривают область своей деятельности, занимаются лишь внедрением инструментов системы или ее частей – это уже субоптимизация.

То есть, они рассматривают и меняют лишь часть системы управления. Отсюда и сложности при реализации, отсюда и критика менеджментом, ведь при таких условиях реализации данные  системы дают значительно меньший эффект, чем возможно. В тех компаниях где данные системы дали максимальный эффект речь шла не много не мало, как об изменении всей системы управления.Сверху донизу. От системы планирования до системы материального и морального поощрения.

Еще раз уточним, если мы хотим получить полномасштабный эффект, то нужно рассматривать как поле для изменений всю систему управления компанией.

От целей собственника и его ожиданий от бизнеса, до декомпозиции этих целей в стратегическое и оперативное планирование. До реализации их через бизнес-процессы и рабочие инструкции, до системы контроля выполнения этих инструкций и мотивации на это выполнение. А также мотивации на улучшение, оптимизацию бизнес-процессов, стандартов, снижение потерь, затрат, ненужной работы.

А TQM, Lean  и прочее всего лишь инструмент для реализации целей компании. Правда, инструмент мощный, имеющий собственную философию, претендующий на состыковку с целями организации.Если философия этих подходов с целями компании совпадает- тогда эффект системный, долгосрочный и ощутимо высокий.

Условиями достижения этого эффекта являются необходимость выиграть в жесткой конкурентной борьбе, реальное уважение к своим сотрудникам, желание сделать лучший, наиболее востребованный  на рынке продукт или услугу с оптимальными затратами. Тогда все эти инструменты будут к месту.

Но, опять-таки, до того как строить, надо понять где мы находимся, – необходимо диагностировать систему управления компанией. Рассмотреть, что именно болит, определить где «назывные» проблемы, т.е. те, которые называют при интервью, где скрываются «корневые» причины, т.е. те, которые вызывают названные проблемы, понять что нужно и что возможно изменить в данной организации.

Наряду с этим определить, какие сложности существуют непосредственно при осуществлении бизнес-процессов, как эти процессы описаны, как осуществляются, какие существуют принципиальные возможности для их оптимизации. 

Далее нужно составлять план действий по планируемым изменениям (проекту), определив, что нужно менять в первую очередь, что позже, что возможно сделать только на определенном этапе.

Каждая организация индивидуальна. Болезни ее тоже индивидуальны. Состав людей уникален. То, что годится в одной компании, не всегда полностью подходит для другой.С другой стороны, многие проблемы типичны для отрасли и/или уровня развития рынка.

Т.е. проблемы, возможно схожи, вот только их решение для каждой организации свое – в зависимости от лидера, состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры и условий рынка.

При этом строго индивидуально будет воплощение решений, поскольку изменения системы управления всегда происходят через тех, кто эту систему составляет – сотрудников компании, а здесь единого стандарта не бывает.

Из опыта реализованных проектов:

• Так в одной из организаций , для оптимизации бизнес-процессов явно была нужна достаточно ясно сформулированная рыночная стратегия, необходимая для выделения конкурентных преимуществ и постановки целей для развития этих преимуществ. Затем – развитие этих преимуществ в бизнес-процессах.
• В другой, с рынком было более-менее ясно, но требовалось срочно уделить внимание снижению запасов, отработке системы заказов, наведению порядка в складских операциях.
• В третьей, необходимость стандартизации бизнес-процессов, сочеталась с необходимостью оптимизации организационной структуры, выделением в холдинге функций управляющей компании, уточнением полномочий руководителей направлений бизнеса.
• В четвертой, отслеживалась необходимость первоочередного формирования и реализации HR- стратегии (т.е. стратегии управления человеческими ресурсами) и оптимизации системы материального стимулирования, иначе терялись уже сформулированные конкурентные преимущества.
• В пятой, наряду с запросом от владельцев на внедрение Lean-подхода, был также и запрос на снижение уровня конфликта  между собственниками, поиск возможного компромисса.
• В шестой, требовался личный коучинг генерального директора, для состыковки его позиции с требующимися на данном этапе развития компании качествами лидера.

И так можно было бы продолжать, причем примеры набраны из различных отраслей: продуктовый и непродуктовый ритейл, производство строительных материалов,  производство  мебели, строительство и пр…Главное, что в большинстве проектов необходимые действия выходили за рамки, собственно «внедрения Lean» или оптимизации бизнес-процессов.

Не претендую здесь на истину в последней инстанции, возможно, что данный «клинический» подход (когда рассматривается что «болит» именно у этой компании, а затем уже выписываются рецепты) диктуется моим образованием, полученным в Школе консультантов по управлению, но он также диктуется и изначальным инженерным образованием, да и 15-летним менеджерским опытом, показывающим, что управление компанией должно рассматриваться как система, и заниматься нужно именно оптимизацией всей системы, понимая ее взаимосвязи, а не только какой-либо одной ее частью. Это дает максимальный эффект, что подтверждено имеющимся опытом.

Как воплощается подобный системный подход ?

Собственно все начинается с диагностики, в рамках которой рассматривается не только состояние бизнес-процессов, но и вопросы, связанные с:

• оптимальностью организационной структуры,
• распределением функций и полномочий,
• стадией развития организации и требованиями рынка,
• системой мотивации, особенностями корпоративной культуры,
• наличием системы формулирования и декомпозиции целей,
• существующими сложностями в системе управления, проблематикой озвучиваемой топ менеджерами.

Диагностика, как правило, проводится в виде индивидуальных интервью с менеджментом, анализа документации, выборочного мониторинга непосредственно прохождения ключевых бизнес-процессов, групповой работы по наиболее актуальным темам.

Результатом диагностики является объемная картина организации в отчете, где разобрано проблемное поле компании, назывные и коренные проблемы, предложены возможные пути решения, план возможного проекта по требуемым изменениям. Затем уже обсуждается с первыми лицами, что именно, они считаеют целесообразным в существующих условиях.

Как говорил Отто фон Бисмарк – «Политика – это искусство возможного», а значит, в компании можно внедрить лишь ту систему, до которой она дозрела – без поддержки первыми лицами, никакой проект, как бы красив и рационален он не был – невозможен.

Итак, по результатам  диагностики, определяем, что возможно сделать и, соответственно, делаем это. Причем устанавливая связь: требования потребителя + цели компании = требования к действиям каждого сотрудника, выполняемым оптимальным способом.

О том, каким образом это делать (т.е. каким образом повышать эффективность компании на основе Lean), отдельный разговор.  Частично мы обсуждали его в статье «Внедрение бережливого производства в России. Условия и требования»а особенности требуемой  мотивации в статье «Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…», но понятно, что этими статьями вопрос не исчерпывается…

Если подытожить мысли, сформированные в этой статье, то выходит, что для получения максимального эффекта от использования Управления Основанного на Качестве -TQM (в том числе бережливого производства – Lean, 6 sigma, ISO 9001   и пр.) требуется рассмотрение организации целиком, как единой системы, поскольку и объектом изменения будет вся организация, система ее управления, а не просто внедрение определенного набора инструментов.

Недаром Эдвард Деминг (человек, чьим именем названа национальная премия качества в Японии) подчеркивал, что управление реализацией данного подхода – это задача первого лица компании, поскольку необходимо менять всю систему менеджмента.