Меры, которые помогут пережить кризис

Меры, которые помогут пережить кризис

with Комментариев нет
Автор: Вячеслав Лев, Павел Парфенов  Журнал «Генеральный Директор» № 7,  2009 г.

В этой статье Вы найдете ответы на следующие вопросы

  • Какие ошибки были допущены осенью, когда компании начали предпринимать первые антикризисные меры
  • Какие действия следует предпринять сегодня, чтобы обеспечить устойчивое положение компании на рынке
  • С помощью каких инструментов можно  выиграть борьбу за потребителя

 

Часть проблем, с которыми сегодня сталкиваются Генеральные Директора (и которые обсуждаются на конференциях журнала «Генеральный Директор»), можно избежать, если действовать по правильному сценарию. Какие меры сегодня следует предпринимать, чтобы изменить ситуацию к лучшему – об этом пойдет речь в статье.

В сентябре-октябре прошлого года складывалось впечатление, что кризис скорее в головах, чем в реальности. Поддавшись общей панике, многие стали «срезать жирок» на всякий случай. Были резко снижены расходы на деятельность, которая, по мнению руководства, не давала моментального эффекта. Бюджеты были закрыты по таким статьям, как консалтинг (в том числе – на оптимизацию бизнес-процессов), маркетинговые исследования, НИОКР. Компании стали избавляться от проектов, к которым давно потеряли интерес. Под сокращение попал большой пласт специалистов, отвечающих за функции, смежные с развитием и маркетингом. При этом под развитием каждый понимал свое, но как выяснилось, в сущности одно и тоже: развитие – это расширение бизнеса, повышение эффективности, поступательное движение вперед. А о каком расширении может идти речь, когда все сокращается… Поэтому директора по развитию попали под сокращение, а новые направления и проекты оказались замороженными. Маркетинг тоже попал под раздачу. Большинство руководителей видят в маркетологах только источник затрат. Пока, к сожалению, маркетинг воспринимается как рекламная деятельность и продвижение, ни о каких исследованиях рынка речи не идет. В целом идея была проста и незатейлива – сократить затраты так, чтобы результаты были видны как можно быстрее, о последствиях задумываться некогда.

Надежда на то, что все образуется само собой, не оправдалась. С наступлением кризиса снизился спрос, а следом и производство промышленных и потребительских товаров. Это вызвало лавинообразное падение в других, смежных отраслях, в первую очередь – в сфере бизнес-услуг.

Весной 2009 года антикризисные меры, спешно предпринятые осенью, дали первые всходы. Ситуацию, когда сократился платежеспособный спрос, усугубили проведенные сокращения персонала. В то время как привлекать клиентов становится все сложнее,  решать эту задачу приходится меньшими силами. Проблема стоит тем острее, чем больший недостаток испытывает компания в сотрудниках, отвечающих за отношения с клиентами не столько на уровне продаж, сколько на уровне маркетинговой поддержки этой деятельности. Попытки напомнить о себе старым клиентам, с которыми давно не было контакта, весной предпринимали большинство компаний.

Сегодня ситуация перешла в системный кризис, когда старые, экстенсивные способы работы не дают желаемого результата. Конкуренция за потребителя многократно ужесточилась, а технологий по созданию и поддержанию конкурентного преимущества у многих компаний как не было, так и нет. Вместе с тем в условиях жестких экономических реалий умение привлекать новых клиентов (в том числе, уводя их у конкурентов) – наиболее важное, если не главное умение. Пришло время осознать необходимость для системного подхода, который заключается в осознании поимании того, как жить и развиваться дальше, после проведенных мер по стабилизации обстановки. Ниже приведен алгоритм, который позволяет реализовать ряд мер, могущих помочь изменить ситуацию в лучшую сторону.

Меры, которые могут помочь

  1. Определить краткосрочную стратегию до конца 2010 года, проиграв несколько сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. В рамках общих подходов целесообразно определить, какова будет Ваша конкурентная стратегия на этот период. Например, ориентация на продуктовое лидерство и новые инновационные продукты, ориентация на производство и, соответственно, низкие затраты, близость к потребителю, то есть клиентоориентированность и т. д.
  2. Переориентировать усилия на маркетинг и продажи, именно в такой последовательности. Основой для принятия управленческих решений должны стать не домыслы топ-менеджеров и маркетологов о том, что хочет покупатель, а потребительские ожидания, выясненные и формализованные в ходе маркетинговых исследований. Это надежная основа для коррекции технологии продаж и продуктового портфеля. При этом набор продуктов и услуг должен быть жестко привязан к показателям их доходности. Здесь действует принцип разумной достаточности – стоит предпринимать только те усилия по изменению продуктовой матрицы или уровня обслуживания клиентов, которые потребитель точно заметит и оценит. Необязательно проводить исследования в дорогостоящем режиме – провести сбор и обработку вторичной (уже имеющейся на рынке) информации вполне по силам сотрудникам компании.
  3. Сегодня следует переходить от пассивного ожидания клиентских запросов к активному поиску клиентов. Важно освоить технологию «холодного» выхода на клиента.
  4. Реформировать организационную структуру компании, сделав ее более восприимчивой к изменениям внешней среды. Для этого нужно убрать лишние звенья в управлении, лишние фильтры для прохождения информации, приблизить место принятия оперативных решений к источнику получения достаточной для них информации. Конечно, новая структура будет более требовательна к управленцам, над которыми до этого момента простиралась излишняя дополнительная опека. Но это необходимая плата за возможность более точно, быстро и с меньшими затратами реагировать на требования рынка, сделать предприятие более гибким. А управленцев можно и дообучить.
  5. Наконец, обязательно нужно навести порядок в бизнес-процессах, оптимизировать их для достижения стратегических целей. Здесь чудес не бывает – все инструменты известны и опробованы. Нужно просто браться и делать.

Инструменты для оптимизации внутренних процессов

Различия в применении инструментов настройки бизнес-процессов касаются прежде всего последовательности их внедрения на каждом конкретном предприятии. Так, если в организации процессы не прописаны, полномочия хозяев процессов четко не определены, имеет смысл начать с внедрения системы ISO-9001. Предлагаемые в ней стандарты помогут навести порядок на предприятии, описать все бизнес-процессы, какими они должны стать в ближайшее время. Работающая система дает ощутимый результат в весьма короткое время – организация начинает работать более эффективно.

Далее есть резон продвигаться по пути преобразований в духе бережливого производства, насчитывающих достаточное количество инструментов для оптимизации. По мере необходимости можно и нужно пересматривать изначально установленные стандарты. Если в организации уже есть порядок в бизнес-процессах, с четкой схемой ответственных, точным пониманием границ процессов, возможно, имеет смысл сразу начинать с Lean-оптимизации.

Особо следует подчеркнуть категорически важные условия для успешного внедрения этих систем. Прежде всего – разрабатывать стандарты и оптимизировать процессы должны сотрудники предприятия, непосредственно отвечающие за эти процессы. Иначе стандарты не будут выполняться, а нововведения в бизнес-процессах заглохнут. Привлекать консультантов следует лишь для оказания методической помощи. Кроме того, следует учитывать, что оптимизация бизнес-процессов должна происходить под требования клиентов и запросы рынка. А эти требования еще нужно определить, сформулировать, перевести на язык, понятный остальным участникам бизнес-цепочки, декомпозировать на предыдущие бизнес-процессы. Для выполнения этой работы незаменимы кросс-функциональные команды (которые складываются в плоской организационной структуре).

Основной вывод, который имеет смысл сделать – нет чудодейственных пилюль, помогающих от кризиса. Лекарства, в лучшем случае, дают краткосрочный эффект. Долгосрочный результат – конкурентные преимущества, высокая эффективность  деятельности, рост рыночной доли и прибыли – обеспечит лишь системный подход. С  ориентацией на клиента, созданием ценности продукта (услуги) под его запросы, подчинением всей внутренней логики работы компании удовлетворению и предвосхищению его ожиданий.

 

Оставить ответ