За последние 10 лет слова Lean, «бережливое производство», «повышение эффективности процессов предприятия» стали привычными. Довольно часто слышишь, «мы это уже слышали или пробовали, ничего нового..» Интересуешься подробнее — и ситуация напоминает анекдот, когда на отзыв – «не нравится мне этот Лучано Паваротти», спрашиваешь, где собеседник его слушал, оказывается – «сосед по даче напевал». Так что еще есть масса вопросов: кто, где, как и в каких условиях пытался применять бережливое производство и его принципы.
Только после ответов на эти вопросы можно оценивать результат и делать выводы. Вот как раз эти «условия» и хочется рассмотреть поглубже, мне кажется, это принципиально важно, чтобы понять эффективность применения данного подхода в России.
Уже несколько раз клиенты, обращаясь ко мне, говорили, что у них запрос на лин- оптимизацию, внедрение бережливого производства, при этом после диагностики оказывалось, что запрос был про другое. Запрос был про снижение затрат (помимо финансового управления), наведение порядка, повышение управляемости, повышение качества выпускаемой продукции или оказываемого сервиса. А вот в какой степени и в каких формах в этих организациях можно применять принципы бережливого производства – большой вопрос.
Что я имею в виду. Рынок, на котором работаю, – российский. Организации тоже. Люди – как рядовые работники, так и менеджеры – тоже свои, российские. И их менталитет – тоже наш, сформированный в СССР или России. Другого пока нет. А у него есть особенности.
Одна из особенностей – достаточно жесткая иерархичность, централизация власти (см. по этому поводу [1]), малая возможность делегирования, желание контролировать все из единого центра.В этом подходе есть свои плюсы и минусы, но это тема не этой статьи.
В случае сильной централизации внедрение принципов Lean в относительно полной мере возможно лишь, если первое лицо, принимающее решения (владелец, главный акционер, директор), полностью, 100%, увлечен идеями Lean, разделяет его принципы, и у него нет ни малейших сомнений в необходимости данного подхода… Если этого нет, то возможно лишь использование некоторых инструментов. Что именно тогда возможно ? Для меня это отнюдь не праздный вопрос.
Есть конкретный пример (и уже не первый клиент с подобным запросом), когда первое лицо говорит – «хочу Lean, хочу бережливое производство». Делаешь диагностику. Процессы не идеальны, мягко говоря. Вопрос — как обеспечить повышение эффективности процессов предприятия ? Жесткая иерархичность управления. Но готов ли владелец рисковать, проводя изменения, сопутствующие Lean ? Ведь изменения в действующей системе управления всегда риск – сейчас худо-бедно работает, а если менять ? Так можно и бизнес развалить…
|
Об изменениях. В одной компании (сетевой ритейл, жесткая централизация, все замкнуто на директора) владелец напрямую сказал – «понимаю ограничения действующего директора, но с внешними проверяющими органами он умеет находить общий язык, под него выстроена вся команда управления (ее тоже придется искать, если его уволить), а мне некогда этот бизнес самому везти, мне другими делами еще заниматься надо». В целом, разумно, есть ясные аргументы. Сделали, что смогли для этого бизнеса, в том, что касалось процессов, их отладки и стандартизации, но … систему материального стимулирования не смогли изменить принципиально, доверия между сотрудниками и директором не было, слаженных команд по потокам образовать не удалось, кадровый подбор также остался за директором. По прошествии 3 лет бизнес сдал позиции конкурентам. Полностью. Совсем. Прав ли был владелец ? |
Уменьшение централизованного контроля, передача части функций на места тоже риск. Готово ли первое лицо к делегированию функций ? Считают ли нужным менеджеры брать на себя большую ответственность ? Без ответов на эти вопросы браться за перекраивание системы управления нельзя.
Далее вопрос – какой оптимизации требуют бизнес-процессы ? Кто должен формулировать запросы под оптимизацию? Ведь для вовлечения сотрудников в оптимизацию они должны быть в ней заинтересованы !!! В том числе руководители. Может быть различная степень вовлечения первого лица, может быть различная культура организации и требования отрасли/рынка.
Описание возможных подходов к оптимизации бизнес-процессов, представлено ниже в таблице.
Краеугольный вопрос – как наилучшим образом реализовать возможности повышения эффективности процессов на конкретном предприятии?
Понятно, что здесь речь идет не о специфике набора Lean-инструментов (они подбираются по набору проблем), речь идет о вовлечении сотрудников, проявлении их инициативы в формулировании проблем и нахождении способов их решения. Их намерении брать на себя ответственность. Без перечисленных выше качеств Lean не применим, как система, возможно лишь использование его фрагментарно, инструментами.
На предприятиях, с которыми работал, реально получалась внедрение Lean примерно между подходами 2 и 3, т.е., между реинжинирингом (переосмыслением и оптимизацией) процессов с помощью привлеченных специалистов и полноценным вовлечением сотрудников, с обеспечением возможности для них проявления ответственности и инициативы.
Кстати, на те же рельсы ставится и внедрение реально работающих систем менеджмента качества на базе стандарта ISO 9001. Но, там требования к вовлеченности всего персонала все-таки меньше, вполне возможно внедрение сверху-вниз (подход 2). Хотя, если удается реально убедить сотрудников в полезности и рациональности стандартизации для бизнеса и для них лично (и такое бывает), то отдача от системы увеличивается многократно – проверено личным опытом и не один раз. За счет этого как раз обеспечивается повышение эффективности процессов предприятия. (Я уже поднимал эту тему)
Понятно, чем ближе Бережливое производство (подход 3), тем больше отдача…, но это, как уже мы говорили, зависит от многих факторов. А применение подхода в реальности – это искусство возможного в актуальных условиях. С тем менеджментом, который есть сегодня и теми вызовами, которые сегодня формулируются в каждой отрасли или сегменте рынка. Кто-то воспринимает эти требования, кто-то считает возможным их не замечать, насколько это возможно. Поневоле вспомнишь знаменитую фразу Э.Деминга – «Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».
А что говорит ваш опыт ?
[1] Например, А. Прохоров «Русская модель управления»; также статьи с результатами оценки дистанции власти по Хофстеде и пр.,
