«Худые» финансы – хорошо или плохо? Бережливое производство, Lean в банке.

«Худые» финансы – хорошо или плохо? Бережливое производство, Lean в банке.

with Комментариев нет
Журнал «Акционерный вестник», июнь 2008 год. Вячеслав Лев

Прошлым летом мне пришлось выступать перед российскими инвесторами, описывая пути оптимизации компаний в России. Уже не удивляло, что конференция проходила в Монако. Предыдущий выступающий – банкир из солидного швейцарского банка остался послушать русского. Вечером, на мой вопрос – что он понял из русской речи, услышал неожиданный ответ – «Lean, – это не вы придумали, мы уже лет семь как его применяем!». Пришлось объяснять, что мы не претендуем на авторство, просто нам нравится этот подход, и мы его используем…

Используем, пока не в банках (хотя в банках работали), клиенты – производственные и торговые компании. Там где есть жесткая конкуренция. Где нужна эффективность. Однако, швейцарец зародил сомнение –  конкуренция  быстро усиливается и на банковском рынке.

С английского «Lean» переводится – худой, поджарый, бережливый. Это слово стало названием новой системы оптимизации бизнеса. Прообразом послужила производственная система Тойоты. Синтез новой философии и конкретных инструментов оптимизации, основанных на процессном подходе, встроенном качестве продукции и услуг, ориентации на клиента и вовлечении в эту оптимизацию всех работников предприятия оказался чрезвычайно эффективным. Сейчас принципы и инструменты Lean   применяются в самых разных точках планеты и отраслях бизнеса.

Чем нравится Lean ?

Тем, что в едином подходе объединены и необходимое системное видение и очень технологичные инструменты, позволяющие его внедрить.

Тем, что при участии работников предприятия выстраивается цепочка  создания ценности, нацеленная на определение и удовлетворение реальных (уточненных совместно с клиентом)  запросов потребителя.

Тем, что благодаря вполне конкретному инструментарию уменьшается время обработки и «пролеживания» деталей и документов,   как результат увеличивается скорость обслуживания клиентов,  а значит, растет ценность услуги на рынке..

Тем, что реально работают кроссфункциональные команды, нацеленные на интегральный продукт-

повышение конкурентоспособности компании, удовлетворенности клиентов и сотрудников  предприятия. 

Что дает Lean ?

  • Увеличение мощности потока, т. е,  выполнение тем же ресурсом большего объема операций;
  • Сокращение позиций и операций, за которые клиент не готов платить;
  • Сокращение удельных затрат;
  • Большую скорость и гибкость при создании и продвижении новых продуктов.

 

 

 

 

 

При этом, сотрудники, выполняющие в обычной жизни довольно рутинные операции, получают возможность использовать свои творческие и интеллектуальные способности на благо клиента и организации, в которой они работают. Их задача уже не только выполнение текущих операций, но и участие в оптимизации бизнес-процессов  в интересах клиента и компании, в которой они работают.И здесь нет никакого чуда – если работники видят, что их мнение ценят,  а их предложения внедряют, если в результате использования их предложений улучшаются условия труда и повышается гарантия сохранности их рабочих мест, то здесь совпадают интересы работника и компании.

 
Для понимания этого вовсе не обязательно быть японцем.  Использование наработанных в мире технологий в сочетании с индивидуальным подходом при их использовании дает вполне считаемый эффект.  Практика применения Lean в России это подтверждает. На предприятиях сокращение производственно-финансового цикла на  25-35  %, снижение себестоимости услуг на 10-20 %  – вполне обычная картина.Итак, Lean в финансовых организациях.В России спрос на этот инструмент среди финансистов только начинает просыпаться. Посему, обратимся к западному опыту.
 
Некоторые примеры:По оценкам западных консультантов, в одном из банков континентальной Европы, только 40 % времени, затрачиваемого на работу с овердрафтами, могло быть описано как «добавляющее ценность клиенту», остальное время расходовалось на серфинг по информационным системам и проведение расточительных двойных проверок.В другом случае, кредитные заявки от малых и средних предприятий принимались с первого раза только  в 40 % случаев. Используя методы Lean, простые IT-решения, и оценку стоимости риска, первый банк смог сократить объем ресурсов, выделяемых на работу с  овердрафтами на 70 %, в то время как второй уменьшил  время обработки заявки на 65%, и поднял число принимаемых с первого раза заявок с 40 до 80%.
 
Другой пример.По начальной оценке, не более 20 % времени персонала по продажам тратилось на собственно продажу финансового продукта. В идеале, продавцы могли лишь заниматься встречами с клиентами, а затем просто передавать их документы в бэк-офис для обработки.
На практике, недостаток информации или ошибки, сделанные во время первой встречи, вели к участию продавцов в дальнейшей работе с документами.Благодаря серьезным изменениям процессов и более продуктивному использованию времени продавцов, растущий европейских банк смог утроить число контактов с клиентами его персонала по продажам.
 
Исходя из существующего опыта, как правило, при оптимизации бизнес-процессов в финансовых организациях используются:
  • Построение карты потока с определением времени, затрачиваемого на обработку, продвижение и «пролеживание»  документов;
  • Определение результативности использования ресурсов;
  • Расшивка «узких» мест, выравнивание загрузки работников;
  • Уточнение ценностей целевого клиента, «тюнинг» сервиса под его предпочтения и потребности;
  • Офисный «5 S» – т.е. (Sort,Set,Shine,Standardise,Sustain) –
    • Удаление ненужного;
    • Рациональное размещение предметов;
    • Уборка, проверка, устранение неисправностей;
    • Стандартизация правил;
    • Дисциплинированность и ответственность.
  • Организация работы в ячейках, – т.е. оптимальное распределение функций и организация рабочих мест, нацеленные на исключение ненужных действий и  на наиболее эффективное  обслуживание клиента.
  • Корректировка системы ключевых показателей эффективности и системы мотивации, в соответствии с требованиями оптимизированных бизнес-процессов.

Конечно, это перечень лишь основных инструментов, каждый конкретный проект требует своих решений.Тем не менее, результат, применения подобных инструментов в финансовых организациях, достигает весьма существенных величин:

    • Повышение уровня удовлетворенности клиентов в 5 !!! раз,
    • Увеличение доли времени «продажинкков» на действия, связанные непосредственно с продажами  с 20 до 70 %;
    • Увеличение количества обрабатываемых в день заявок на кредиты  более чем на 18%.
    • Увеличение доли рабочего времени (для работников, обслуживающих клиентов) добавляющего ценность для клиента с 20 до70%.


    * Данные приведены по материалам компании
    Kinsey 2006 г.Хотелось бы подчеркнуть, что Lean , как инструмент оптимизации бизнеса, требует усилий  руководства и профессионального подхода. Он не может применяться раньше, чем в нем появится жесткая необходимость.Lean нужен тогда, когда на рынке появляется конкуренция, когда оптимально построенные бизнес-процессы, ориентация их на клиента – залог самого существования и развития компании.Кажется, это время на российском банковском рынке приходит.

 

Оставить ответ